MODUL 1 — Die strategische Logik des Performance Managements
Theoretische Grundlage: Zielsetzungstheorie von Locke & Latham, Druckers MBO-Ansatz, Balanced Scorecard und Literatur zur organisationalen Gerechtigkeit.) (Dieser Abschnitt kann sehr kurz behandelt werden; alternativ können nur die Logik der Zielsetzung und die Balanced Scorecard hervorgehoben werden.)
- Der Unterschied zwischen Leistungsbewertung und Performance Management
- Warum ein jährlicher Ansatz des Formularausfüllens das System nicht funktionsfähig macht
- Die Kette Strategie–Ziel–Verhalten–Ergebnis
- Der Zusammenhang zwischen dem Performance-System und Vergütungs-, Karriere-, Entwicklungs- und Nachfolgeentscheidungen
- Die Dimensionen Fairness und Vertrauen im Performance-System
Anwendung / Workshop: Die Teilnehmenden ermitteln fünf Faktoren, die das Performance-System in ihrer eigenen Organisation beeinträchtigen, und erstellen eine Problemübersicht.
Modulergebnis: Problemübersicht des Performance-Systems.
MODUL 2 — Von der Stellenbeschreibung zum Leistungsergebnis
Theoretische Grundlage: Arbeitsanalyse, Stellenbeschreibungen und der Ansatz zur Gestaltung messbarer Ergebnisse.
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Eine Stellenbeschreibung ist kein statisches Dokument, sondern ein Input für das Performance-System
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Messbare Ergebnisse aus Verantwortungsbereichen ableiten
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Der Unterschied zwischen Aktivitätszielen und Ergebniszielen
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Differenzierung der Erwartungen auf Fachkraft-, Management- und Direktionsebene
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Die Logik evidenzbasierter Zielbewertung
Anwendung / Workshop: Die Teilnehmenden stellen für eine ausgewählte Position die Verbindung zwischen Stellenbeschreibung, Verantwortung, KPI und Ziel her. Modulergebnis: Matrix aus Stellenbeschreibung und Leistungsergebnis.
MODUL 3 — KPI-Design und Zielqualität
Theoretische Grundlage: SMART-Zielansatz, Unterscheidung zwischen Früh- und Spätindikatoren sowie Systeme der Leistungsmessung.
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Was ist ein KPI und was nicht?
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Früh- und Spätindikatoren
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Abteilungsbezogene KPI-Architektur
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Nicht messbare Arbeit messbar machen
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KPI-Manipulation und das Risiko falsch gesetzter Ziele
Anwendung / Workshop: Für Produktion, Personalwesen, Qualität, Vertrieb und Logistik werden KPI-Sets entwickelt. Modulergebnis: Abteilungsbezogene KPI-Entwürfe.
MODUL 4 — OKR-Ansatz und Zielkaskade
Theoretische Grundlage: OKR-Methodik, strategische Ausrichtung und agiles Zielmanagement.
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Die Unterscheidung zwischen Objective, Key Result und Initiative
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Der Unterschied zwischen KPIs und OKRs
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Übergang von Unternehmens-OKRs zu Abteilungs- und individuellen OKRs
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In welchen Organisationen OKRs gut funktionieren und in welchen sie Schwierigkeiten bereiten können
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OKR-Check-in-Rhythmus und Zieltransparenz
Anwendung / Workshop: Die Teilnehmenden formulieren ein Unternehmens-OKR, ein Abteilungs-OKR und ein individuelles OKR. Modulergebnis: Beispiel einer OKR-Kaskade.
MODUL 5 — SID: Kontinuierlicher Kommunikationszyklus und zweimonatiges Performance-Check-in-System
Theoretische Grundlage: Kontinuierliches Performance Management, kontinuierlicher Dialog, SBI-Feedbackmodell und psychologische Sicherheit.
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Leistung über das gesamte Jahr hinweg und nicht nur am Periodenende steuern
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Ein zweimonatiger Rhythmus zur Zielüberprüfung
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Eine kontinuierliche Dialogstruktur zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden
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Zwischenzeitliche Zielanpassung, Beseitigung von Hindernissen und Entwicklungsverfolgung
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Beobachtungsbasiertes Feedback nach dem SBI-Modell
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Gesprächsnotizen in Leistungsnachweise überführen
Anwendung / Workshop: Die Teilnehmenden simulieren ein zweimonatiges Performance-Check-in-Gespräch. Zielabweichungen, Ressourcenbedarf und Entwicklungsunterstützung werden in den Rollen Führungskraft, Mitarbeitende und Beobachtende erörtert.
Modulergebnis: SID-Gesprächsformular, zweimonatiger Check-in-Zeitplan und Feedbackleitfaden.
MODUL 6 — Kalibrierung, Fairness und Bias-Management
Theoretische Grundlage: Literatur zu Beurteilungsverzerrungen, Theorie der organisationalen Gerechtigkeit und evidenzbasierte Bewertung.
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Was ist Kalibrierung und warum ist sie erforderlich?
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Halo-Effekt, Recency Bias sowie Milde-/Strenge-Bias (Dies sollte sowohl theoretisch als auch praktisch behandelt werden.)
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Ablauf einer Kalibrierungssitzung
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Bewertungen mit Nachweisen und Verhaltensbeispielen begründen
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Die Risiken einer erzwungenen Verteilung
Anwendung / Workshop: Anhand von sechs fiktiven Mitarbeitendenprofilen wird eine Bewertungs- und Kalibrierungssimulation durchgeführt. Modulergebnis: Ablauf der Kalibrierungssitzung und Entscheidungsmatrix.
MODUL 7 — Verknüpfung von Leistungsergebnissen mit Vergütung, Bonus, Karriere und Entwicklung
Total Rewards und die Unterscheidung zwischen Leistung und Potenzial.
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Mit welchen Entscheidungen Leistungsergebnisse verknüpft werden sollten
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Unterscheidung zwischen Gehaltserhöhungen, Boni, Beförderungen, Entwicklungsplänen und PIPs
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Der Unterschied zwischen Leistung und Potenzial
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Der Zusammenhang zwischen dem 9-Box-Modell und dem Performance-System
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Kommunikations- und Einspruchsmechanismen
Anwendung / Workshop: Für fünf Mitarbeitendenprofile werden Entscheidungen zu Vergütung, Bonus, Beförderung, Entwicklung oder PIP getroffen. Modulergebnis: Verknüpfungsmatrix zwischen Leistungsergebnis und Personalentscheidung.
MODUL 8 — Management unzureichender Leistung und PIP
Theoretische Grundlage: Leistungsverbesserungspläne, arbeitsrechtliche Risiken und ein fairer Verfahrensansatz.
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Der Unterschied zwischen unzureichender Leistung und Verhaltensproblemen
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Wann und wie sollte ein PIP umgesetzt werden?
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Klarheit hinsichtlich Ziele, Dauer, Unterstützung und Ergebnisse
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Dokumentation und rechtliche Risiken
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Führungsverantwortung und Entwicklungsunterstützung
Anwendung / Workshop: Für einen beispielhaften Fall unzureichender Leistung wird ein PIP-Formular erstellt. Modulergebnis: PIP-Vorlage und 90-Tage-Plan zur Leistungsverbesserung.
Praxisanwendungen und Best-Practice-Beispiele
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Ein ganzjähriger Ansatz des kontinuierlichen Dialogs, ähnlich den globalen Praktiken bei Alstom, Toyota und GE: Ziele werden in regelmäßigen Abständen und nicht nur zur Mitte der Periode überprüft.
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Kaskadierung von Unternehmenszielen auf Abteilungen anhand der Logik der Balanced Scorecard.
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Zieltransparenz und Rhythmusgestaltung anhand der Beispiele von Google und Intel bei OKR-Anwendungen sowie Anpassungsschritte für türkische Branchen und Sektoren.
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Integration von OEE-, Qualitäts-, Produktivitäts- und Sicherheits-KPIs in das Performance Management in Produktionsumgebungen.
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Sprintbasierter Check-in- und Feedbackrhythmus in Technologieteams.
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Praktiken von Kalibrierungskomitees und Methoden zur Reduzierung von Verzerrungen.